Czego potrzebuje dobra strategia?

W zarządzaniu zmianami kluczowe jest odpowiednie opisanie stanu pożądanego, to znaczy stanu, jaki ma być osiągnięty w wyniku wdrażania zmiany. Służy do tego odpowiednio sformułowana wizja, czyli formuła opisująca stan przyszły i pożądany. Punktem wyjścia jest zawsze diagnoza stanu istniejącego oraz analiza osiągalnych możliwości. Osiągalnych to znaczy możliwych do osiągnięcia przy będącym do dyspozycji poziomie zasobów i uwarunkowaniach tworzonych przez interesariuszy (wewnętrznych i zewnętrznych). Całość musi być wymiarowana w czasie, to znaczy posiadać początek, zdefiniowany moment kulminacyjny z, poza którego już nie ma powrotu do stanu wyjściowego oraz zakończenie zarządzania wprowadzania zmianą. Przy czym dominującą większość teoretyków od zarządzania powie, że zmiany należy wprowadzać permanentnie (organizacja/procesy samodoskonaląca się), jednakże dla porządku relacji – wszystko musi mieć swój koniec, który oczywiście może i nawet powinien – być początkiem kolejnej zmiany, jeżeli taka jest potrzebna.

Obecnie obowiązujący paradygmat zarządzania strategicznego zakłada zaistnienie właśnie trzech kluczowych elementów:

etapu analityczno-diagnostycznego zwanego także badawczym, którego celem jest stworzenie diagnozy strategicznej stanu istniejącego, w której zostaną uwidocznione językiem zapisów strategicznych problemy i charakterystyki stanu istniejącego;

etapu właściwego planowania strategicznego mającego na celu sporządzenie planu strategicznego wykorzystania wszystkich zasobów, jakie można wykorzystać w ramach danej strategii na rzecz urzeczywistnienia wizji;

etapu wdrażania strategii na poziomy operacyjne, – co jest niezbędne do przełożenia zapisów strategicznych na konkretne czynności – opisane wskaźnikami umożliwiającymi bieżącą reakcję zarządczą na adekwatnym do rangi problemu poziomie zarządzania – operacyjnego lub strategicznego.

Jeżeli te elementy nie występują, w ogóle nie ma, o czym mówić a na pewno nie o procesie zarządzania strategicznego. Warto zauważyć, że w istocie chodzi o sprzężenie zwrotne – to jest kluczowy element zarządzania strategicznego – nie ma nic ważniejszego, albowiem właśnie ten element a w zasadzie poziom wrażliwości na bodźce i czas reakcji – decyduje o sukcesie we wdrażaniu danej strategii. Oczywiście przy założeniu, że wizja oraz opisujące ją cele strategiczne zostały trafnie sformułowane. Trzeba pamiętać, że każda strategia jest wdrażana na żywym organizmie, który już w jakiejś formule funkcjonuje – mniej lub bardziej efektywnie. Bez możliwości reagowania na bodźce, – jakie zapewnia proces sprzężenia zwrotnego nie może być mowy o żadnym wdrażaniu, przynajmniej mającym na celu efektywność i optymalizację. Taka strategia pozostawałaby jałowa, ewentualnie w najlepszym wypadku byłaby złożona z szeregu nawiązujących do siebie elementów, co nie jest trudne przy odpowiednio luźnym i ogólnym opisaniu formuły wizji – nawiązać można ze wszystkim. O ile oczywiście nie ma z tym problemu na poziomie operacyjnym – bezpośredniej realizacji, albowiem trudno żeby zdecydować o wszystkim na samym początku procesu – nie pozostawiając najmniejszego marginesu na elastyczność procesów, to nawiązywanie na poziomie najwyższym może być, co najwyżej tolerowane. W realiach wszystko musi opierać się na miernikach, wskaźnikach, estymacji, scenariuszach, ocenach i różnych badawczych technikach niszowych adekwatnych do określonego typu strategii (implikowanych ich charakterem).

Nie ma możliwości stworzenia efektywnej strategii bez zapewnienia kontroli nad każdym etapem jej implementacji. Zmiany, elastyczność, poprawki, błędy – to standard w realiach planowania strategicznego realizowanego na żywym organizmie. Inne podejście – w istocie zawsze dogmatyczne prowadzi do wypaczeń, konfliktów, kłopotów – niepotrzebnego nawarstwiania się barier, co nie sprzyja samemu procesowi wdrażania strategii. Dla odpowiedniego monitorowania tego procesu konieczne jest poznanie punktu, po przekroczeniu każdego nie ma już powrotu do staus quo. Dobrze działające sprzężenie zwrotne powinno umożliwić wczesne rozpoznanie tego punktu, co zdecydowanie ogranicza ryzyko całego procesu. Stanowi to wartość samą w sobie, albowiem rozpoznanie momentu krytycznego i ograniczenie ryzyka to podstawa sukcesu w zarządzaniu strategicznym.